Есть ли пределы развития управленцев в IT-сфере?

Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «ЮНИТИ» (направление IT/Telecom)

В своей ежедневной практике консультанты кадрового агентства «ЮНИТИ» постоянно сталкиваются с кандидатами на управленческие позиции в IT-сфере, у которых легко можно диагностировать симптомы «синдрома конечной остановки». Он, как считал Лоуренс Питер, проявляется в тот момент, когда «работник поднимается до уровня своей некомпетентности».

Основной симптом – это смена места из-за недостатка управленческих компетенций для эффективной работы в предыдущей компании. Формальными его признаками могут служить:

• достаточно долгая работа в компании на какой-либо должности и сравнительно быстрый уход после повышения;

• размытые обоснования своих достижений и объяснения причин смены мест работы;

• нежелание (без аргументации) предоставлять контакты рекомендателей;

• отсутствие фактов, цифр, а также любые «избегания» в ответ на конкретные вопросы;

• ориентация в поиске работы на более низкие должности либо в менее крупные организации.

Более глубокая оценка кандидата в большинстве случаев позволяет подтвердить опасения. Человек может быть прекрасным специалистом, но его управленческие компетенции не соответствуют уровню руководящей позиции, которую он занимает на нынешнем месте работы.

А надо заметить, что большинство из кандидатов являются действующими управленцами.

Недостаток управленческих компетенций как причина снижения эффективности работы компании

Согласно теории Лоуренса Питера, в тот момент, когда в процессе продвижения по служебной лестнице работник поднимается до уровня своей некомпетентности, его деятельность приобретает дезорганизационный характер. Этим объясняется то, что многие руководители не готовы взять на себя ответственность за результат, который зависит от других людей, отрицательно воздействуют на свой персонал (либо относятся индифферентно), не готовы стать лидером в своей команде.

Специфические коллективы, к которым как раз относятся IT-компании, в большей степени подвержены риску. Ведь здесь, как правило, руководителями становятся люди, доказавшие свою компетентность в области знаний работы коллектива, а уже потом они демонстрируют свою состоятельность как управленца.

Если обратиться к усреднённой схеме карьерного роста программиста, то получится такая цепочка: разработчик ПО – ведущий разработчик (Senior Developer) – руководитель проектной группы (Team Leader) – менеджер проекта (Project Manager) – заместитель IT-директора – IT-директор.

Проследив этот путь, можно понять, что при переходе к вышестоящей должности акцент смещается от технических навыков к личностным компетенциям.

При этом забывается, что новый статус требует от специалиста совершенно иных личностных качеств по сравнению с исполнительской должностью. Среди них – чёткое целеполагание, стратегическое видение, умение делегировать полномочия, организаторские способности и лидерские качества, стремление к самосовершенствованию.

Но в организациях, как правило, не предполагается обучение или какая-либо специальная помощь молодому руководителю. Он остаётся один на один с новыми задачами и ответственностью. В итоге, достигнув заветного повышения, специалист не может подтвердить свою компетентность в новом статусе.

Необходимость мер по управлению перемещением

Надо отдать должное IT-компаниям: большинство представителей отрасли уделяют большое внимание образованию персонала. Но занимаясь профессиональным развитием, они, как правило, отдают предпочтение внешним курсам и сертификации для технических специалистов по программным и аппаратным продуктам и решениям.

В то время как бизнес-образование предлагают своим сотрудникам лишь единицы работодателей. Несмотря на то, что в последнее время в HR-среде стали всё активнее обсуждаться методы управления перемещениями в организациях, в основу которых положен успешный опыт таких компаний, как American Express, General Electric, Johnson & Johnson, Pfizer, проблема до сих пор остаётся актуальной.

Одновременно, причиной появления слабых руководителей являются и недостатки системы оценки управленческого потенциала кандидатов. Безусловно, наиболее точные результаты и прогнозы эффективности сотрудника на конкретной должности даёт ассесмент-центр. Тем не менее, HR-специалисту даже в ходе беседы под силу оценить ряд факторов, которые позволят отфильтровать заведомо неудачные кандидатуры и сделают решение о назначении более взвешенным.

Сигналы «незрелости» претендента:

1. Слова о том, что ему сложно бороться со стрессом, жалобы на постоянную нехватку времени, периодические приступы бессилия перед обстоятельствами, обуревающие его периодические хронические и простудные заболевания.

2. Затруднения в ответах на вопросы о ценностях и личных целях кандидата. А также ориентация на заведомо недостижимые цели.

3. Часто возникающие в его работе задержки, объясняемые им «неорганизованностью» коллег, клиентов, партнёров.

4. Острая негативная реакция на изменения в бизнес-процессах и бизнес-технологиях.

5. Попытки всеми способами ответить отказом на просьбы помочь новому сотруднику или взять себе стажёра.

6. Рассказы о сложном, конфликтном коллективе или, наоборот, полное отсутствие интереса к жизни коллег.

7. Отсутствие предложений по усовершенствованию своей работы.

8. Объяснение причин неудач в работе тем, что его предложения не были услышаны или правильно поняты.

Параллельно нужно оценить качественные изменения компетенций, возникающие при переходе специалиста, – провести сравнение личностного профиля должностей: нынешней и будущей. При этом стоит уделять внимание как новым качествам, важным на управленческой позиции, так и ярко выраженным сильным сторонам кандидата, которые могут стать для него ограничениями (например, зависимость от технических навыков).

Профессиональный рост через горизонтальное развитие

Разглядев подобные «маркеры некомпетентности», необходимо ещё раз взвесить правильность решения о назначении на управленческую должность. Если сотрудник действительно наделён потенциалом, то стоит компенсировать недостаток управленческих компетенций, организовав для него бизнес-обучение или/и личностные тренинги.

Тем не менее, нередко эффективные специалисты-исполнители не обладают тем типом мышления и не руководствуются теми видами мотивации в работе и общении, которые позволяют людям быть хорошими руководителями. Достигая определённого уровня профессионального развития в конкретной области знаний, они становятся достойными быть «учителем», наставником для более юных сотрудников, не накопивших ещё столь богатого багажа знаний и опыта.

Но наставник не обязательно является руководителем. Тем не менее, основываясь на качестве выполнения текущей работы, организация по ошибке помещает сотрудника в новую управленческую роль. Причина в том, что в большинстве российских IT-компаний отсутствует система горизонтального развития специалистов, которая позволила бы обеспечить опытному сотруднику продвижение, исключив руководящую позицию.

Безусловно, компании понимают, что синергический эффект расширения зоны профессиональных знаний одного специалиста лишь повысит продуктивность его работы и ценность для компании. Но при этом нередко забывается, что опыт и знания должны быть по достоинству компенсированы заработной платой. Получается, что и фирма, и сотрудник заинтересованы в углублении и/или расширении компетенций, оба готовы вкладывать и силы, и средства в это направление, но не имеют четкой конечной цели.

Чем будет заниматься и какую роль будет играть в компании специалист после достижения следующей ступени (прохождения обучения, получения нового, возможно уникального опыта)?

Логика говорит о том, что в организациях с высокой степенью специализации, как IT-компании, организационная и мотивационные системы должны предусматривать возможность развития «вбок». Это подтверждают и опросы IT-специалистов, пятая часть которых предпочли бы «горизонтальный» путь развития карьеры, если бы компания могла бы предоставить им такую возможность. На практике у большинства компаний нет готового решения, и если возникает подобная ситуация, то работодатель, «забивая дыру», придумывает новую должность.

Микро- и макропоследствия

Эксперты «ЮНИТИ» провели анализ компетенций кандидатов на управленческие позиции, являющихся действующими руководителями в IT-компаниях. Он показал, что примерно в половине случаев соискатели не могли продемонстрировать тот набор личностных характеристик и управленческих навыков, которые запрашивают работодатели.

Приходится признать, что попытки вырастить руководителей внутри организации в IT-компаниях чаще, чем в других отраслях, приводят к плачевным результатам.

Недопонимание глубины изменений деятельности при переходе на вышестоящую руководящую позицию способствует увеличению числа управленцев, столкнувшихся в процессе роста с «синдромом конечной остановки». А изменить ситуацию, особенно сменить топ-менеджмент, фирма решается только в критический момент. Так, немало проектов «ЮНИТИ» по подбору топ-персонала были инициированы работодателями в период смены владельцев, акционеров, генерального директора и т.п.

Эти обстоятельства зачастую и приводили к серьёзным кадровым перестановкам, вплоть до увольнения неэффективных сотрудников. В большинстве случаев таким негативным санкциям подвергаются руководители различного уровня, и, как правило, чем выше должность – тем более шатко его положение.

Безусловно, на практике до такой критической точки доходят лишь небольшое число организации. В остальных – недостаточно развитые управленческие навыки руководителей среднего и высшего звена становятся причиной снижения эффективности работы не только отдельных подразделений, но и компаний в целом. Может быть, это и есть корень проблемы российской IT-отрасли.

Она обладает огромным потенциалом в виде профессиональных знаний и имеет возможности для активного развития благодаря слабонасыщенному (по сравнению с западными странами) рынку. Но при этом у нас не смолкают разговоры о необходимости государственной защиты IT-бизнеса и его протекции.

Не является ли именно недостаток управленческих, в том числе и коммерческих компетенций, причиной такой пассивный тактики?