Эксклюзивное интервью генерального директора компании «АЛТИУС СОФТ» Андрея Травкина деловому порталу «На стол руководителю»
Руководитель компании, разработавшей самую популярную в России компьютерную программу для управления строительной организацией, - о проблемах бизнеса, мотивации сотрудников и работе с жалобами.
- Что самое сложное в работе руководителя?
Находить компромиссы.
Уделять время на решение всех вопросов бизнеса.
Собрать сплочённый коллектив и управлять им.
- Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?
Нацеленность на результат.
Профессиональные знания в выбранной сфере бизнеса.
Ответственный и порядочный подход к клиентам, сотрудникам и партнёрам.
Умение улавливать тенденции.
- Как завоевать любовь и уважение сотрудников?
Нужно уметь слушать сотрудников, не относится к ним исключительно, как к «рабочим лошадкам».
По возможности поощрять материально и морально.
Каждый раз оправдывать звание «руководителя» поступками и профессионализмом.
Создавать комфортные условия труда.
- Чего никогда не должен делать руководитель?
Отделять себя от коллектива.
Проблемы и достижения
- Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными? Почему?
В нашем бизнесе, а именно в сфере разработки управленческих систем для строительных организаций, масса сложностей возникает из-за кропотливости изучения самой сферы. Дело в том, что строительство – отрасль интересная, но масштабная и своеобразная (с кучей правил, алгоритмов и т.п.). Информационные технологии – тоже нелёгкий «хлеб». А соединение этих стихий – задача сложнейшая. Решать её можно только имея профессиональные знания и навыки (как теоретические, так и практические). Проблема, соответственно, в том, что ряд компаний пытаются делать решения для строителей «на всякий случай». То есть, искусственным образом расширяют линейку имеющегося у них ПО. Тем не менее, найти удачную разработку крайне сложно. Могу без преувеличения сказать, что только компания «АЛТИУС СОФТ» занимается созданием программ и методик управленческого учёта специально для строительного сектора. «Малой кровью» тут, пожалуй, не отделаться. Как говорится, «не умеешь не берись». Одним словом, не хватает профессиональных кадров.
- Какие проблемы вам удалось решить в последнее время?
Во-первых, каких-то явных проблем у нас не было. Бывали сложности организационного характера. Мы наладили телефонную связь посредством IP-телефонии. Она нам очень подошла, т.к. наша офисная сеть разветвлённая (мы присутствуем не только в Москве, но и в Екатеринбурге). Также мы сделали большой шаг навстречу клиентам, а именно предложили новый пакет услуг «Интернет-соратник». В рамках данного пакета клиенты могут получать оперативные консультации по программе «АЛТИУС – Управление строительством» и другим нашим решениям (в течение четырёх часов с момента получения нами вопроса). Мы постоянно находимся в контакте с клиентом и выступаем настоящими соратниками. Оперативность – вот главный плюс пакета. Я лично разрабатывал его компоненты, согласовывал с командой все этапы, консультировался с нашими специалистами, которые работаю «в полях». Судя по востребованности, пакет удался.
- Есть ли проблемы, которые решить пока не удалось?
Есть кадровая проблема. Нам нужны консультанты. Об этом я говорю уже не в первый раз. Поэтому я совершенно серьезно и без иронии приглашаю перспективных, умеющих обучаться специалистов к сотрудничеству.
- Как, с вашей точки зрения, руководитель должен относиться к проблемам, с которыми ему приходится сталкиваться?
Думаю, что в бизнесе нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить. Тем не менее, относиться нужно серьёзно к каждой проблеме. Имею в виду, что не нужно умалять значение возникающих периодически сложностей. Иногда один, на первый взгляд, неважный аспект, который был упущен из виду, вырастает в глобальную проблему.
- Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь?
Я горжусь разработкой компании «АЛТИУС СОФТ» - программой «АЛТИУС – Управление строительством». Она не сразу стала востребованной. Пришлось преодолевать массу барьеров, в том числе психологических. В начале двухтысячных, когда программа только набирала вес, строители не понимали, что она способна им дать. Но потом, когда была проделана работа поистине масштабная (от личных встреч до всевозможных программ обучения, презентаций, доработки системы) всё стало меняться. Теперь программа воспринимается как стандарт качества. Помогли мне мои верные коллеги, их поддержка и воля к победе. И, конечно, моё личное профессиональное чутьё, упорство и владение практическими навыками программирования.
Мотивация персонала
- Что мотивирует больше - денежная премия или похвала руководителя?
Мы практикуем дуэт таких мотиваций. Я всегда хвалю сотрудников, если они того заслуживают. Кстати, у нас в компании за это даже даются отличительные знаки (имитация нашего логотипа). Сотрудники собирают эти знаки, а в конце месяца лидер, собравший наибольшее количество знаков, получает приз. Например, билеты на знаковое мероприятие, приглашения на экскурсионную поездку в другой город, стильный аксессуар (например, ручку) и так далее. Эту практику мы взяли на корпоративное вооружение и, надо признаться, что сотрудники воспринимают подарки и похвалы на «ура».
- За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления?
В нашей компании есть фиксированная часть материального вознаграждения (аванс и заработная плата), а также переменная часть. Премия выдаётся в зависимости от личных усилий сотрудника, его стараний и инициативности (руководящий состав компании всегда согласовывает, кого стоит поощрить особенно). Также размер премиальной части зависит и от общего результата, достигнутого компанией. Я считаю, что успех того или иного проекта – работа коллективная. Без грамотного ответа секретаря на телефонный звонок, без профессиональной консультации менеджера, без блестящей презентации, проведенной руководителя направления, без вдумчивой работы PR-менеджера и без оперативного принятия решений руководством невозможно добиться результатов, напрямую ведущих к увеличению прибыли компании. Поэтому, я считаю, что все мы «в одной лодке» и успех команды – это успех каждого сотрудника.
- Какие методы нематериальной мотивации применяются у вас в компании? Как к ним относятся сотрудники?
Выше я уже упомянул о том, что наши сотрудники получают призы и заслуживают звание «Лидер месяца». Я не считаю, что это пережиток прошлого. Ведь цель же не просто показать, что сотрудник ценится, но отвлечь его от ежедневных будничных дел – пусть сходит на концерт, съездит на выходные отдохнуть. Кстати, мы идём навстречу ещё и тогда, когда сотрудник изъявляет желание расширить свой кругозор. Например, если кто-то из наших специалистов находит информацию о полезном семинаре или тренинге и считает правильным посетить мероприятие, то руководство не препятствует этому. Как правило, польза от такого посещения всегда есть. Сотрудники приносят в компанию новые идеи, рассказывают, какие мы допускаем ошибки на самом деле. Также мы по просьбе сотрудников финансируем выписку периодических изданий, приобретение специализированной литературы. Говорить об отношении сотрудников к этой практике я не возьмусь. Лично мне никто не говорил, что деньги были бы полезнее. Мне кажется, что не всё измеряется «звонкой монетой». Иногда и культурное обогащение в разы приятнее.
Работа с клиентами
- Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму?
Мы делаем хорошие программные решения, поэтому нас и любят. Во всяком случае, у меня есть основание так думать. Я полагаю, что главная программа лояльности заключается в добросовестном и профессиональном выполнении своих обязанностей. Если сделать плохую компьютерную программу, не оказать своевременную консультацию, отказать в помощи – то никакими подарками и привилегиями лояльности не добьёшься.
- Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Кто ведет работу с недовольными клиентами?
Любой клиент, который по каким-то причинам недоволен нашей работой, может сообщить об этом любым удобным способом:
•по телефону,
•через форму обратной связи на сайте,
• по электронной почте.
Как правило, отрицательных отзывов мы не получаем. Если они и бывают, то носят конструктивный характер. Дело в том, что наши клиенты – профессионалы своего дела и знают строительную отрасль изнутри. Они могут указать нам на то, что в программе какую-то функциональную особенность можно было бы изменить. Обычно каждое такое предложение или замечание ценно для нас и мы реализуем его в новых версиях программы «АЛТИУС – Управление строительством». Так что, характер отрицательных отзывов всегда полезный. Конечно, мы следим за отзывами, которые публикуют о компании и программе в интернете. Но там личность «довольного» или «недовольного» клиента идентифицировать практически невозможно. При необходимости работу с недовольными клиентами веду я. Но, как правило, сотрудники справляются с этой задачей сами.
- Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.
Работа над развитием программы – лучшая компенсация в нашем случае. Например, у нас был и есть клиент, который требовал ориентации на его компанию. Безусловно, включить все пожелания в программу мы просто не могли, так как программа является тиражной, а часть пожеланий клиента носила сугубо индивидуальный характер. Ведь программа у нас тиражная и должна подходить абсолютно всем строителям. В итоге, мы пришли к разумному компромиссу. В результате нашей работы и совместных этапов интеллектуального труда, удалось прийти к самому рациональному решению.
Опыт руководителя
- Какие приемы тайм-менеджмента вы используете? Какие «правила руководителя» соблюдаете?
Откровенно говоря, мне сложно сказать, что я блестящий пример для подражания в этом плане. Сейчас я активно осваиваю методики тайм-менеджмента, но пока не могу в полной мере утверждать, что всё моё рабочее время разложено по полочкам. Дело в том, что я принимаю личное участие во многих вопросах: от создания софта, до согласования текстов, генерации идей для мотивации персонала и так далее. Наверное, я заядлый трудоголик, который пока не в силах отказаться от напряжённой работы.
Что касается правил руководителя, то я стараюсь быть понимающим, но при этом в меру строгим руководителем. Если меня не устраивает работа какого-то сотрудника, то я прямо говорю об этом. И, конечно, я даю право «голоса». Очень часто идеи сотрудников становятся рационализаторскими. Одним словом, полезными для компании.
- Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение?
Если отвечать на этот вопрос подробно, то список ошибок будет немаленьким. В общем-то, ошибки встречаются и сейчас, и в этом нет ничего необычного. Привести какой-то пример мне сложно. Но в целом, где-то я мог бы быть упорнее, где-то лояльнее, где-то хитрее. Всё зависит от ситуации и конкретной персоны, связанной с ней. Сегодня я действую более осторожно, принимая то или иное решение. Бизнес-опыт позволяет мне с уверенностью утверждать, что порой кажущаяся перспективность того или иного проекта, предложения в итоге оказывается не такой уж удачной.
- Какой фильм помог вам как руководителю, заставил задуматься, подсказал идею?
Мне трудно отвечать на этот вопрос, т.к. очень часто идеи возникают буквально из ниоткуда и уже невозможно проследить, фильм ли их навеял или какая-то книга. Руководителям я советовал бы смотреть иногда наши советские, старые фильмы – не с целью найти ответы на вопросы бизнеса, а просто расслабиться. Мне кажется, что территория кино создана как раз для отдыха.
- Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям?
Я прочёл массу книг о бизнесе, рекламе, маркетинге. Всех авторов я уже и не вспомню, а современников не хочу пиарить. Но есть книга, которую я прочёл ещё в начале 90-х. Вот она мне запомнилась особенно (все страницы книги исписаны моими тезисами, пометками и т.п.). Автора книги я, увы, не припомню, а название её: «Партизанский маркетинг». В то время она буквально перевернула моё представление о методах продвижения компаний, товаров, услуг, личностей. В частности, очень запомнился пример из книги. Руководитель некрупной американской компании пообещал всем сотрудникам дарить ко «Дню Благодарения» индейку. Эта «национальная» птица была призвана создать сотрудникам праздничное настроение. К слову говоря, в компании работало человек пять. А вот когда спустя несколько лет их стало несколько сотен – та индейка стала выливаться в копеечку, точнее «в цент». Но руководитель, дав однажды обещание и являясь человеком слова, продолжал дарить праздничную индейку своим сотрудникам, хотя это уже выливалось в совсем иные суммы. В итоге, из этого примера я сделал вывод, что прежде чем давать обещание, нужно оценить его последствия.
Впервые опубликовано на http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4085
.jpg)
