Менеджмент среднего звена в процессе стратегических изменений

Ольга Горюнова,
руководитель департамента по работе с клиентами кадрового агентства «ЮНИТИ»

Стратегические изменения – это крутая гора, в которую в одной связке приходится карабкаться всей компании. Это испытание наглядно иллюстрирует компетентность управленческого звена: те, кто послабее – сдаются, зато те, кто остаётся – закаляется. 

Покорять вершины – нелегко. Но ещё сложнее, поднимаясь вверх, слышать за спиной укоризненный шёпот. Но не стоит сразу делать выводы: в единой связке сложнее как раз тем, кто посередине. О манящей вершине они знают лишь по словам идущих впереди топов, зато воочию могут наблюдать, как тяжело туда карабкаться их подчинённым. Близости корпоративного духа и единства стратегических взглядов мало, и действительно, некоторые руководители сдаются.

Потери в команде во время изменений – это объяснимо, но всегда хочется, чтобы их было меньше. Поэтому лучше заранее проанализировать важные для реализации подобных проектов компетенции у менеджеров среднего управленческого звена. Предварительная оценка подскажет, где могут возникнуть сложности у конкретного руководителя и как ему надо будет помочь.

Чтобы выявить проблемные зоны, можно исследовать речевые маркеры и оценить через них, насколько модель поведения управленца соответствует необходимому набору компетенций. При построении схемы анализа стоит отталкиваться от структуры процесса внедрения изменений.

Прежде чем начинать изменения, руководитель должен оценить ситуацию – мотивы и причины, которые, собственно, и подталкивают к идее изменений. При этом необходимо собрать всю информацию и учесть требуемые параметры.

• Если кандидат обладает умением вычленять необходимые факты и анализировать информацию для принятия управленческих решений, то его рассказ о причинах, ставших основанием для изменений, внедрением которых ему приходилось заниматься, будет подробным, а выводы конкретными и чёткими.

• Руководитель, в словах которого чувствуется позитивный настрой по отношению к экспериментам, скорее готов к «созидательному разрушению». Поскольку внедрение любого изменения – это отказ от старой модели, то руководитель должен быть эмоционально готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи.

• Предупреждающим сигналом об ограничениях кандидата могут послужить сожаления, высказанные им, о необходимости переделывать то, что было выстроено ранее.

Следующим этапом на пути к внедрению изменений будет определение их итоговых результатов  – постановка целей.

• С проблемами может столкнуться тот управленец, у которого есть сложности с оцифровкой своих планов. Как правило, такой руководитель с трудом перечисляет финансовые документы, заполненные по итогам проектов по преобразованию. Слабо оперирует содержащимися в них целевыми показателями.

• Непродуманные KPI для ключевых исполнителей проекта, отсутствие связи с конкретными целями сигнализируют о трудностях в декомпозиции задач. Такой руководитель может в процессе изменений неверно устанавливать промежуточные цели для подразделения, распределять зоны ответственности и фиксировать показатели успеха подчинённых.

Итогом составления на следующей ступени «дорожной карты» проекта изменений должны стать составленные руководителем детализированные плановые задания для каждого подчинённого.

• Часто возникающие срывы сроков выполнения задач подразделением, объясняемые «неорганизованностью» коллег и партнёров, могут быть обоснованы как раз отсутствием чёткого согласованного плана работы.

• Сигналом о том, что руководитель не может правильно оценить и распределить ресурсы, являются жалобы его подчинённых (а порой и его самого) на переработки.

• Стоит обратить внимание на информацию о конфликтах в коллективе на почве усталости, переходящей в демотивацию. Причиной может быть неверная оценка ресурсов, нужных для выполнения  нового объёма или качества работ: количества персонала и уровня квалификации.

Любые, даже самые гениальные идеи могут разбиться о сопротивление коллектива. Данные анализа причин смены работы, проводимого экспертами кадрового агентства «ЮНИТИ», говорят о том, что именно изменения в организации становятся одной из наиболее частых причин увольнений. Новый распорядок и правила работы, возможно, дополнительные трудовые и временные затраты – всё это без грамотной мотивации неизбежно становится причиной недовольства.

• Жалобы на сложный, конфликтный коллектив или, наоборот, полное отсутствие интереса к жизни коллег иллюстрируют отсутствие у руководителя психологических навыков работы с подчинёнными. Это, в свою очередь, приведёт к трудностям в определении основных факторов, мотивирующих персонал.

• Заявления управленца о том, что недовольных предыдущими преобразованиями в команде не было, с одной стороны, могут стать поводом усомниться в честности оценок. С другой – должны заставить проанализировать стиль его управления. Несмотря на обязанность руководителя минимизировать напряжённость в коллективе, решая конфликты, он не должен идти на поводу у подчинённых и избегать непопулярных решений.

• Для положительной оценки важнее не факт отсутствия трений в коллективе, а подтверждение умения руководителя решать возникающие проблемы. Сотрудников нужно заинтересовать, вовлечь в процесс, провести идеологическую и разъяснительную работу, поднять «боевой дух».

Стало быть, руководитель должен быть и «командиром», и «политруком» для своих людей, в речи которого можно услышать «я добиваюсь, чтобы подчинённые чётко понимали цели работы всей компании и свои собственные», «я влияю на то, какие решения принимают сотрудники», «я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе». 

Руководитель должен сплотить команду, создать поле для сотрудничества и модерировать его. Для этого ему потребуется умение соблюдать баланс между жёсткостью и гибкостью, слушать и слышать коллектив, поощрять хорошие идеи и стремления подчинённых.

• Если управленец затрудняется в оценке сильных и слабых сторон своих сотрудников, то есть риск, что он не справится с правильным распределением ключевых ролей в проекте.

• Позиция «я сказал» может привести к провалу, если руководитель пренебрегает интересами коллектива. В этом случае из поля зрения могут выпасть рабочие моменты, незаметные при стратегическом планировании. На практике эти «нюансы» могут стать значительным, а то и непреодолимым препятствием для реализации проекта.

• Совместные с подчинёнными совещания, мозговые штурмы, сессии стратегического планирования – это положительный маркер. Он подтверждает, что руководитель придерживается подхода к управлению, при котором сотрудники чувствуют не только сопричастность к происходящему, но и ответственность за результат.

Дальнейший этап внедрения изменений – организация процесса и контроль. Оценка пула кандидатов на руководящие позиции экспертами кадрового агентства «ЮНИТИ» говорит о том, что, к сожалению, среди руководителей есть немало тех, кто крайне эффективен на старте нового проекта, но быстро перегорает в процессе. Однако в проекте по внедрению изменений недопустимо пускать процесс на самотёк.

• Если неудачи в работе подразделения руководитель объясняет тем, что его указания не были услышаны или правильно поняты, то у него есть проблемы с контролем над ходом выполнения поставленных задач и корректировкой отклонений проекта.

• Сбивчивые ответы и общие фразы, любые «уходы» от темы в ответ на просьбу рассказать об итогах своей работы – это предупреждение: кандидат может не довести начатые преобразования до логического конца. 

• Управленец, рассказывающий лишь о своих заслугах в достижениях подразделения, скорее всего, пренебрежёт открытой оценкой результатов внутри коллектива. А без чётких параметров, учитывающих субъективный вклад каждого участника процесса, команда не получит должной мотивации. И очередные изменения будут восприняты в штыки. Оценив весь процесс внедрения изменений, надо отметить, что он требует от руководителя широкого спектра компетенций.

Поэтому, выбирая кандидата на должность управленца, нужно ориентироваться не только на его стратегическое видение, но и на конкретные навыки управления, которые станут залогом успешной реализации преобразований.

• И напротив, руководитель, который понимает, что людям необходимо видеть своё участие в процессе, обязательно проводит анализ эффективности изменений. Если он подробно может рассказать о том, что принёс проект отдельному сотруднику, отделам и всей компании в целом, значит, последний этап был выполнен качественно.