Главная точка роста - персонал компаний

Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованыв новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы врекрутментеснемецкими ипришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

Принципы получения дохода
Рыноккадровых агентствГермании можно разделить на две группы.К первой относятся компании, которые получают плату за оказанные услуги только по факту выхода кандидата на работу.Такие кадровые агентства пользуются своим банком данных и отбирают кандидатов, находящихся в активном поиске, например, через интернет.

«Самым популярным источником для рекрутеров в Германии сегодня стал порталXING, где специалисты размещают свои резюме», – рассказываетруководитель фирмы CT ExecutiveSearchКристианТегетхофф.

Вторая группа – кадровые агентства, работающие по предоплате. Они занимаются прямым поиском,хэдхантингом, подбирая узких специалистов и управленческие кадры. В этом случае условия взаимодействия обсуждаются индивидуально. Система оплаты может быть поэтапной: на момент заключения договора, после предоставления клиенту определённого количества кандидатов и по факту выходана работу одного из них. 

Взаимодействие с клиентами российскихкадровых агентств строится по тому же принципу. Предоставляя услуги массового подбора, компании получают вознаграждениепосле выполнения заказа.Сектор услугпрямого поиска, executivesearch, небольшой.

Работают в нём, как правило,специализированные агентства. В процессевыполнения заказа они проводят исследование рынка и осуществляют точечный поиск ведущих профессионалов. За такую экспертизу клиенты готовы платить дополнительно, и услуги executivesearch часто также оплачиваются поэтапно.  

Конкуренция
В Германии основную долю рынка делят крупныеагентства, работающие со всем спектром вакансий, и узкопрофильные фирмы. «Специализация компаний может быть различной:IT, квалифицированный рабочий персонал или даже сотрудникина конвейер», –поясняетКристианТегетхофф.

Наряду с гигантами рынка, как, например,агентство«Кинбаум» с офисами в 20 странах ис оборотом 112 миллионов евро , успешно работают небольшие локальные игроки. «Их плюс – отличное знание местного рынка. Они тесно сотрудничаютс предприятиями региона и досконально знают их потребности.

Плотный контакт с клиентом позволяет точно понимать специфику вакансий. В итоге,они подбирают кандидата, который на первый взгляд может и не отвечать требованиям на сто процентов, но оптимально подходит под задачи и среду даннойкомпании», – рассказывает тренер по межкультурной коммуникации Дарья Болль-Палиевская из Дюссельдорфа.

Российский рынок напоминает немецкий. Помимо многопрофильных крупных фирм успешно работают отраслевые и региональные агентства. По данным прошлогоднего исследования, в России более тысячи рекрутинговых компаний.

Крупных (с оборотом более 75 млн. рублей) среди них – 22, к средним (от 5 до 75 млн. рублей) относятся 251компании, к мелким (менее 5 млн. рублей)–819. Кризисные явления способствуютукрупнению бизнеса,поэтому в последние годы долякрупных агентств увеличивается.

При этом наибольшая доля рынка (без учёта временного персонала) принадлежит подбору специалистов,recruitment. Согласноитогам 2012года, она составляет46% оборота. На сектор подбора высших руководителей,executivesearch, приходится 17%.

«Долязаказов на подборинженерно-технического персоналав последние два года растёт.Узость отраслевых кадровых рынков зачастую заставляет при их подборе использовать инструменты executivesearch,–рассказываетРустам Барноходжаев, директор департамента по работе с ключевыми клиентами кадрового агентства Юнити. –Ещё одним важным трендом последних лет стала работа над качеством соискателя.

Заказчики ищут специалистов, способных действительно усилить бизнес, ипрофессиональным рекрутерам отдают только трудновыполнимые заказы. Такой подход требует от агентства глубокой отраслевой экспертизы». Данный тренд способствовал тому, что средняя стоимость закрытия вакансии в прошлом году выросла примерно на 60%.

Сроки выполнения заказов
Немецкие эксперты замечают, что поиск специалистов в Германии занимает больше времени, чем в России. «В России вы можете уволиться, отработав две недели, а для генерального директора этот срок составляет месяц, – объясняет Тегетхофф. –Согласно немецкому законодательству, сотрудник может подать заявление об уходе за три месяца. У ценных специалистов в трудовом договоре этот срок может быть продлён до полугода.

В таких условиях сложно точно назвать время выполнения заказа на подбор персонала в Германии. А вот сроки гарантии определены чётко: если за полгода испытательного срока человек уходит, мы обязаны предоставить другого кандидата».

Практика предоставления гарантий уже является нормой в российском рекрутинге. «Все игроки стремятся придерживаться единых правил, принятых в отрасли. В нашем агентстве гарантийный срок составляет 3 месяца для среднего персонала и полгода (а иногда и год) для кандидатов топового уровня», – рассказывается Рустам Барноходжаев.

Сроки закрытия обычных вакансий,по его словам, действительно короче, чем на Западе, хотяв последние годы они стали увеличиваться. Если до 2008 года поисккачественногоспециалиста занимал 40-50 дней, то сейчас позиция может закрываться 2-3 месяца.

На увеличение сроков влияет тот факт, что теперь работодатель не спешит принимать решение о найме, а соискатель не торопится менять работу. «Опытные профессионалы сегодня редко находятся в активном поиске, их ценит и удерживает работодатель.

В то же время практика переманивания на более высокую зарплату в нынешних экономических условиях стала неприемлема для заказчиков. Они не готовы предлагать существенное повышение финансовых условий. Ведь прибавка в 5% дохода не может быть стимулом для перехода специалиста.

Таким образом, закрывая вакансию, нужно не только найти и оценить кандидата, но и распознать маркеры его мотивации и грамотно преподнести преимущества работодателя», – поясняет эксперт Юнити. 

Квалификация персонала
Усложнение процессов поиска и подбора требует от специалистов кадрового агентства глубокой экспертизы, которая, в свою очередь, накапливается годами. Немецкий рекрутер, поднимаясь по карьерной лестнице, проходит несколько ступеней: ассистент, младший консультант, старший консультант, партнёр.

Параллельно с ростом изменяется и уровень оплаты. Так, по данным за 2012 год, зарплата ассистента достигала 45 000 евро, в то же время консультант в executivеsearch мог заработать в зависимости от оборота агентства до 150 000 евро в год.

Опытным рекрутером в Германии считается специалист со стажем около 10-ти лет.
Приэтом, по словам владелицы Института эффективной коммуникации ЗилькеРенксторф, в крупных агентствах развита практика повышения квалификации персонала.

Сотрудники мелкихагентств сами занимаются самообразованием, чаще проходят семинары в тех же крупных компаниях. Надо заметить, что в Германии у некоторых специалистов есть возможность компенсировать затраты на обучение.

Однако экспертсчитает, что повышение квалификации– не единственное условие успеха в рекрутменте. «Одним из важных факторов является наличие налаженных контактов. Опыт и стабильная база клиентов – вот ключ к успеху.Только имея специализацию и выстраивая доверительные отношения с заказчиками,можно из простого ассистента вырасти до консультанта».

Сравнивая работу российских агентств с западными, КристианТегетхофф обращает внимание на проблему недостатка квалификации сотрудников. По его словам, в наших агентствах «зачастую работают слишком молодые люди, слабо знакомые со спецификой определённых отраслей, вообще с тем, как работают фирмы и предприятия».

Отечественные агентства признают, что требовательность работодателей повысилась не только к кандидатам, но и к рекрутерам. Опыт и квалификация становятся конкурентным преимуществом.

Если клиент не чувствует со стороны консультанта глубокой экспертизы, то начинает сомневаться в выборе как претендента, так и самого агентства. 

Опытный специалист должен подходить системно ко всему процессу взаимодействия с работодателем: начиная с анализа потребностей организации и заканчивая презентацией кандидатов.

«Однако для достижения этого уровняспециалистунужен опыт– и жизненный, и профессиональный. Если агентство ставит перед собой целью повышение уровня экспертизы, оно в первую очередь должно развивать своих сотрудников.

К сожалению, на рынкерекрутмента пока ещё не решена проблема текучки. Молодые специалисты не чувствуют желания работодателя удержать их и отвечают низкой лояльностью. Страдают от этого заказчики: экспертиза не накапливается, знания теряются и «размываются», –говоритРустам Барноходжаев, эксперт Юнити.

Рецепт –относиться к персоналу, как к инвестиции в бизнес
Сегодня в работе с молодыми специалистами рекрутеры видят перспективу роста всей отрасли. Российский бизнес, имея перед глазами пример иностранных компаний, где данный подход является стержнем кадровой политики, зачастую не готовтратить средства и время для развития молодёжи.

И надо заметить, что российские предприятия во многих отраслях грешат отсутствием подобного стратегического взгляда. Интеллектуальные услуги, в том числе рекрутмент, наиболее чувствительны к данной проблеме.

Ведь невозможно продавать экспертизу, не имея квалифицированных и опытных людей, обученных внутренним технологиям компании.

Как их удержать? Приходится признать, что в этом вопросе большое значение имеют особенности менталитета, поэтому копировать западные рецепты – не всегда правильно.

По опыту отечественных агентств, основным инструментом удержания является прозрачная система материальной мотивации и программа профессионального обучения. «Главным секретом работы с молодёжью стало фиксирование заработка специалистов на достойном уровне, внезависимостиот их вклада в достижения команды.

Безусловно, работая по этой схеме, важно ужесточить фильтр на входе и принять на работу людей, обучение которых даст экономический эффект. Такое решение положительно сказалось на снижении текучки.

Первые 3-6 месяцев мы обучаем молодого ресечера работе с основными инструментами, и к моменту, когда он начнёт получать дополнительные проценты от успешных проектов, его результатбудет более предсказуем и,соответственно, заработок станет болеестабильным», – рассказывает Рустам Барноходжаев.

Кроме того, в работе с молодёжью помимо материальной части необходим особыйподход к нематериальной мотивации, складывающейся из новых принципов организации и сопровождения внутрифирменных процессов, включая формирование ценностной среды, в которой молодым специалистам интересно работать.

Наибольшее значение придаётся вовлечённости и информированности сотрудников, а также прозрачности развития карьеры.

Картина: "В рабочий полдень", Н.В.Костина