Всё, что нужно знать о профилактике увольнений инженеров

Георгий Самойлович,
руководитель группы подбора персонала
кадрового агентства Юнити

По наблюдениям экспертов кадрового агентства Юнити, уже несколько лет происходит «утечка» инженеров не только из менее преуспевающих предприятий, но и из целых отраслей. «Кадровыми донорами» традиционно становятся сферы, отстающие по зарплатам от среднерыночных (авиация, космонавтика, «оборонка») или «просевшие» в кризис (автомобилестроение, строительство).

Эксперты КА Юнити уверены, что не менее 60%  российских производственных предприятий рискуют потерять своих инженеров из-за недовольства сотрудников условиями труда. При этом руководство большинства из них не осознаёт своих рисков из-за отсутствия информации о положении своей компании на рынке труда.

«У нас в стране есть производства, живущие в какой-то своей кадровой системе, где нет дефицита персонала. Они достаточно долго не подозревают, что могут стать поставщиками инженерно-технических специалистов для более успешных конкурентов, – рассказывает Ольга Сапожникова, ведущий специалист по подбору персонала кадрового агентства Юнити. – Как правило, это региональные предприятия с длинной историей. Например, на литейном заводе в городке с населением 20 000 человек на протяжении многих лет не было проблем с претендентами на вакансии.

И вдруг из компании уходит главный технолог – переманили. Так как второго подобного профессионала в районе не нашлось, руководство попыталось вернуть прежнего. Но оказалось, что он устроился на зарплату вдвое выше. В итоге пришли к единственному решению – перевозить технолога из другого региона, обеспечив релокационный пакет и достойный оклад».

По словам эксперта КА Юнити, недостаточный уровень дохода на текущем месте работы часто является основной причиной ухода инженеров. Отсутствие у руководства правильной оценки ситуации на рынке труда становится катализатором не только потери специалиста, но и проблем с подбором нового: вакансии ниже рыночного уровня не позволят работодателю быстро найти замену.

«Нынешняя ситуация требует очень взвешенного подхода к формированию фонда оплаты труда. И задача HR-специалиста – разработать такой комплекс мер, который позволит вовремя предвидеть риски ухода «жизненно важного» сотрудника и эффективно их предотвратить, при этом не затрачивая лишних средств», – говорит Ольга Сапожникова.

Оценка рыночной ситуации

Главный инструмент, позволяющий вовремя корректировать работу по удержанию инженерно-технического персонала, – это мониторинг состояния рынка труда. Он даёт базу для дальнейшего анализа:

• положения компании в сравнении с конкурентами;

• сильных и слабых сторон HR-бренда;

• прогнозируемого отклика на вакансии.

Часто в зону мониторинга попадает только уровень зарплат в своём регионе. Безусловно, он является важным, но далеко не единственным параметром. Если же ограничиться только им, то подобный анализ не позволит вовремя оценить угрозу «перетекания» в другие сферы и регионы. Для получения достаточного объёма данных необходимо оценивать целый комплекс показателей:

1. Требования к кандидату и уровень заработных плат в отрасли, предлагаемый работодателями в данном регионе – стартовый набор исследуемых параметров. Серьёзные отклонения уровня оплаты труда в компании от предложения ближайших конкурентов должны стать сигналом руководству об угрозе переманивания инженеров. При этом важно провести сравнение уровня заработной платы в вакансиях работодателей и ожиданий кандидатов в их резюме. Высокие запросы соискателей часто являются показателем дефицита специалистов.

2. Соотношение числа вакансий и резюме по заданной отрасли в собственном регионе отражает уровень востребованности сотрудников. «Баланс спроса и предложения на кадровом рынке зависит от множества факторов. Так, например, уход с рынка одной компании может обеспечить резкий наплыв дефицитных инженеров. И наоборот, запуск нового предприятия способен привести к вымыванию кадров в секторе, где раньше был избыток», – поясняет Анна Каткова,  директор по персоналу компании «Данфосс».

3. Ситуация на кадровом рынке соседних регионов. Мобильность кадров в нашей стране пока сравнительно низкая, но ощутимая разница в уровне оплаты труда становится мощным катализатором процесса переезда. Ольга Сапожникова приводит в пример соискателей из Рязани, которые легко соглашаются на релокацию в Москву. Удалённость региона не велика, а прибавка к зарплате – минимум в 20 000 рублей.

4. Спрос и предложение в смежных сферах. Как показывает практика рекрутеров Юнити, компания зачастую отдаёт предпочтение кандидату, проработавшему в её отрасли. Но в условиях дефицита нередко на первый план при подборе выходят другие компетенции, например успешный опыт внедрения мер по повышению энергоэффективности предприятия. В этом случае компания может рассмотреть и инженера из смежной сферы.

«Всё чаще в кадровом вопросе конкурентами производственных предприятий становятся сервисные компании, – дополняет тему Ольга Сапожникова. – Молодые талантливые инженеры со знанием языка и готовые к командировкам на должности наладчиков получают 80 000–100 000 рублей, в то время как на заводе им платили 30 000–40 000 рублей».

Анализ внутренней ситуации

Безусловно, мониторинг внешней ситуации даёт массу данных для HR-анализа, однако их недостаточно для принятия решения о необходимости конкретных мер по удержанию. «Вилка заработных плат, указываемых в предложениях и резюме на одну и ту же вакансию, бывает очень велика. Разница обусловлена отличиями в опыте, компетенциях и функционале, – поясняет Ольга Рыбалова, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити. – Поэтому крайне важно проанализировать внутреннюю ценность технического специалиста, исходя из уровня сложности решаемых им задач. Только после этого можно оценивать его текущую стоимость на кадровом рынке и делать выводы о необходимости изменений в мотивационной системе предприятия».

По словам эксперта, данные, полученные в ходе анализа функционала специалиста, ложатся в основу разработки новых или изменения существующих KPI. «К сожалению, прозрачная мотивационная система с чёткими, достижимыми целями – как раз то, чего не хватает предприятиям, которые становятся «кадровыми донорами», – рассказывает Ольга Рыбалова. – Сотрудники бегут, поскольку недовольны уровнем оплаты труда на данный момент и у них нет понимания, что надо делать, чтобы заработать больше. Для работодателя прорехи мотивационной системы, такие как отсутствие KPI у ключевых сотрудников или показатели, оторванные от реальных целей, становятся причиной потери эффективности».

Оценка нематериальной мотивации

Распространённой ошибкой остаётся подход, при котором кадровые решения принимаются только на основе анализа материальной компенсации труда. «Нередко специалист принимает решение об увольнении в момент, когда каждая пара рук на счету: будь то пиковые нагрузки или прохождение сертификации, – констатирует Ольга Сапожникова. – Сильное напряжение способно вынудить уйти сотрудника, который отработал 5–10 лет и продолжал бы работать в прежнем режиме за ту же самую невысокую зарплату. Поэтому для составления программы удержания помимо материальной составляющей очень важно оценить ещё и динамику социально-психологической напряжённости в коллективе».

По отзывам инженеров на собеседованиях с рекрутерами КА Юнити, в рейтинг причин увольнения, кроме уровня оплаты труда попадают следующие мотивы:

Отсутствие развития и перспектив.

В таких случаях, по мнению Ольги Сапожниковой, специалисты охотно переходят на более крупные и современные производства, способные обеспечить профессиональный рост: получение новых знаний, доступ к самым передовым и инновационным методам работы. В рамках программы удержания ИТР подобные условия должны создаваться внутри компании.

«Перечисленные стимулы не только повышают лояльность сотрудника к организации, но и способствуют её развитию, – уверена Мария Болкунова, менеджер по подбору персонала группы «СВЕЗА». – Самое главное, что может удержать инженера в компании, – возможность учиться чему-то новому, осваивать перспективные процессы и методики.

Например, сейчас стремительно развиваются информационное моделирование, инструменты искусственного интеллекта. Чтобы при помощи передовых технологий реализовать какие-либо идеи, нужны сотрудники, которые будут владеть ими в совершенстве, – не просто инженеры, а конструкторы будущего».

Некомпетентный руководитель.

«Чаще всего за этим обвинением скрывается отсутствие у управленцев не профессиональных, а руководящих компетенций. Неумение завоевать авторитет у подчинённых, донести цели и грамотно мотивировать сотрудников приводит к тому, что в некоторых организациях вообще считается нормой, когда персонал находится в постоянном страхе увольнения и ожидании наказаний, – поясняет Ольга Сапожникова. – Как правило, ключевая проблема не в отдельных людях, а в отсутствии на предприятии системы формирования кадрового резерва и развития управленцев».

Изменения в компании.

Этот фактор риска присутствует сегодня в каждой компании, поскольку стремительно изменяющиеся условия требуют подстройки, и персонал не может оставаться в стороне. Однако одни организации меняются и учат меняться своих сотрудников, а для других реформы становятся причиной конфликтов.
По словам экспертов КА Юнити, на практике сопротивление изменениям часто возникает из-за недостатка информации у сотрудников. И решать эту проблему надо через выстраивание вертикальной коммуникации между руководством и подчинёнными.

Таким образом, сам факт внедрения изменений в компании хоть и может спровоцировать увольнения, однако является скорее их катализатором, чем главной причиной.

Обобщая тему удержания инженерно-технического персонала, стоит заметить, что его перетекание из одной отрасли в другую является естественным следствием экономических изменений. Поэтому работа по профилактике увольнений должна вестись на постоянной основе.

«Многие работодатели склонны мириться с потерями ключевых сотрудников, оправдываясь отсутствием возможностей повысить зарплату в силу низкой рентабельности. Однако если приглядеться, даже в просевших отраслях найдётся компания, которая сегодня развивается и двигается вперёд. И профессионалы горят желанием работать у лидера», – резюмирует Ольга Сапожникова.