Производственная «перезагрузка»

Уже больше года российские предприятия работают в условиях падения экономической активности, что вынуждает их искать варианты снижения издержек. Некоторые пытаются уменьшить расходы непосредственно в рамках производственного процесса. О том, насколько это выгодно, свидетельствует опыт мировых и отечественных компаний. И что самое важное в кризисных условиях – такие меры часто требуют минимальных инвестиций, а эффект от них приводит к экономии миллионов рублей.

В 40 лет экономия только начинается

Многие руководители российских компаний уже наслышаны о принципах «Лин» (от английского «lean production» - «бережливое производство»). Существует немало аналогичных концепций: например, японская философия непрерывного улучшения «кайдзен». В СССР к таким принципам можно было бы отнести теорию научной организации труда, к сожалению, мало реализованную на практике.

Первопроходцем во внедрении принципов «Лин» стал японский концерн Toyota. Здесь уже на протяжении 40 лет занимаются совершенствованием своей производственной системы. В основу принципа бережливого производства в данном случае ложатся улучшения, которые происходят постоянно, а не только в кризисные времена!

Независимо от определения, суть бережливого производства сводится к оптимизации процессов за счет устранения всех видов потерь. К их числу относят: лишние материально-производственные запасы, лишние движения, перепроизводство, ожидание в очередях, транспортирование и расходы, связанные с исправлением брака. Постепенно «Лин» укрепляется и в России.

«Переход на систему бережливого производства – дело далеко не простое, – отмечает Шамиль Агеев, председатель правления Торгово-промышленной палаты Татарстана. – Процесс состоит из двух направлений. Первое нацелено на понижение себестоимости продукции и увеличение производительности труда. Второе представляет собой так называемую философию совершенствования, которая заключается в том, чтобы сотрудники постоянно развивались и применяли в своей работе новые подходы и технологии».

Шок – это по-нашему

Переход организации к бережливому производству на Западе часто поддерживает государство, создавая специализированные образовательные центры. В России пока подобной практики нет. Зато в Москве, Санкт-Петербурге, Владивостоке и других городах работают японские центры, где слушатели могут пройти курс по основам внедрения «Лин».

Отечественные компании также готовы помочь свои партнерам. «Мы запустили широкомасштабную программу, призванную снизить расходы производителей светопрозрачных конструкций, – рассказывает Роман Айваржи, коммерческий директор Группы компаний ПРОПЛЕКС, одного из лидеров российского рынка ПВХ-профилей. – Наши специалисты готовы выехать на производство, чтобы на месте определить внутренние резервы экономии, рассказать о практике оптимизации аналогичных производственных мощностей. Нами накоплен богатый опыт проведения производственного аудита заводов-переработчиков и разработки уникальных рекомендаций по уменьшению затрат».

Специалисты по оптимизации производства рекомендуют идти от простого к сложному. Например, выступая на IV Российском Лин-форуме «Бережливая Россия: Стратегии эффективности» в ноябре 2009 года, Валерий Лысенко, директор Департамента производственных систем ОАО «Елабужский автомобильный завод», рассказал об очень показательном случае. Предприятию удалось «сэкономить» 250 тысяч рублей только благодаря обычной уборке: расчистив шкаф с документами, сотрудники обнаружили пять потерянных ранее фрезов.

Особенно впечатляет, что подобные меры часто не требуют вообще никаких затрат – нужно лишь навести порядок. Компании необходимо разложить все свое производство на составляющие «детали» и рассмотреть каждую из них на предмет улучшения.

«Вот замечательный пример, – рассказывает Майкл Вейдер, известный Лин-эксперт. – На одном предприятии стоял пресс весом в 20 тонн, который делал кругляши из квадратных заготовок. При производстве продукции определённого типа этот пресс необходимо было убрать и поставить новый. Замена занимала 30 минут. И считалось, что это быстро, ведь пресс-то тяжеленный. Мы неделю работали над этим вопросом, и сейчас операция занимает пять минут. Почему? Потому что компания недооценивала свои возможности. Нужно их постоянно пересматривать и выискивать возможности для улучшений».

Совершенный коллектив

Даже если изначально были предприняты огромные усилия по оптимизации производства, вновь следует вспомнить об опыте Toyota и других японских компаний: нет предела улучшениям. Там эта концепция становится философией всей компании и каждого ее сотрудника. Действует этот принцип и в России.

Как правило, чтобы «процесс пошел», устанавливается система поощрений – как материальных, так и нематериальных. Например, в цехах «Челябинского тракторного завода» регулярно проводятся смотры-конкурсы «Самый чистый» и «Самый грязный участок». Вряд ли кому-то из рабочих захочется закрепить за собой звание главного «грязнули» завода.

Свои плоды приносит и материальная мотивация. Например, на «КАМАЗе» за подачу рацпредложения рабочий получает сто рублей и столько же за его внедрение. Суммы небольшие, но и они неплохо стимулируют сотрудников. Помимо этого, согласно приказу президента «КАМАЗа», сотрудник не может быть уволен, если он активный участник системы улучшений.

Система материальных и нематериальных стимулов действует и в компании «Русские краски». В результате многие ее сотрудники уже озвучили свои рационализаторские идеи. «Пример предложения – асбестовый шнур хранился в мотке в бачке, постоянно запутывался. Поступило предложение установить деревянный барабан. В результате – экономия времени», – рассказывает Валерий Абрамов, генеральный директор компании «Русские краски».

Как и в случае с производством, помочь работе с персоналом могут партнеры компании. «Наши специалисты готовы обучить рабочих «тонкостям» эксплуатации оборудования, его настройки и обслуживания, – уточняет Роман Айваржи (ПРОПЛЕКС). – Помимо этого, мы постоянно организуем обучающие семинары не только для представителей производств, но и монтажников, а также продавцов конечной продукции, чтобы повысить квалификацию и оптимизировать все этапы – от создания продукта до его продажи».

Очень важно, чтобы в процессе улучшений приняли участие все – он не может быть «выборочным» для отдельных категорий сотрудников. И особенно необходимо, чтобы первые лица компании инициировали и поддерживали все начинания.

«Россияне могут хорошо работать, нужно только грамотное управление. Чтобы предприятие работало с максимальной эффективностью, придётся руководителю самому «запачкать руки». Нужно идти на производство, в цеха, к рабочим! – заявляет Майкл Вейдер. – Нужно считать количество выпускаемой продукции, а не довольствоваться тем, что «сотрудники заняты по самое горло, присесть некогда». А чем заняты? К примеру, сотрудник занят 100% рабочего времени. Что конкретно он делает? 60% времени производит изделия, 20% тратит, чтобы починить то, что сломалось. Остальные 20% ничего не делает, а ждёт инструкций. Очевидно, что, несмотря на стопроцентную занятость, это неэффективно».

Только когда руководство компании готово к постоянным улучшениям, производство действительно станет бережливым. В противном случае все ограничится разовыми акциями, дающими лишь кратковременный эффект.

Экономический кризис – не только испытание, но и шанс для российских предприятий сделать свое производство более эффективным, снизить себестоимость продукции, сделав ее более конкурентоспособной. Конечно, скептики могут сказать, что в нашей стране японские и европейские методики не работают. Но ряд отечественных компаний уже доказали обратное. Более того, у России есть преимущество перед иностранцами: наши резервы экономии гораздо больше, чем в тех странах, где бережливое производство внедряется уже много лет.