Подбор кадров в фармацевтические компании: сегодня и завтра

Фармацевтический рынок растёт медленнее, чем до кризиса: так, в 2017-м году, согласно прогнозу IMS, изменение объёма составит 8%, тогда как в 2012–2013 годах значения ещё были двухзначными – 12 и 14% соответственно. Предпосылок к изменению положения в отрасли аналитики не наблюдают. Как отмечают эксперты кадровой компании Юнити, стабильность в последние два года распространяется на размер заработных плат и общее число вакансий в фармсекторе: динамика положительная, но темпы увеличения невелики. На фоне слабого количественного роста многие организации перешли к качественным изменениям, в том числе пересмотрели подходы к оценке персонала при приёме на работу.

Цена кадровой ошибки

Корректная оценка соискателей оказывает сильное влияние на эффективность работы фармкомпаний в целом. По данным Екатерины Ковалёвой, HR-директора российского подразделения Aspen Health LLC, работодатель инвестирует в одного сотрудника около 3,5–4,5 миллиона рублей (включая заработную плату, медицинское страхование, инструменты для работы, компенсацию расходов на связь, транспорт и др.). Именно эту сумму можно назвать минимальной ценой ошибки при подборе. Учитывая все  риски, работодатели пытаются обезопасить себя от неверных кадровых решений,  и готовы тратить больше времени на оценку кандидатов, проведение дополнительных процедур.

С такими возможными потерями поиск сотрудников на все позиции в фармацевтической отрасли стал ожидаемо более сложным и многоступенчатым. «Так, в сравнении с 2015 годом число этапов отбора медицинских представителей выросло с трёх-четырёх до шести, а порой и до восьми, – приводит пример Анна Четаева, руководитель департамента развития бизнеса кадровой компании Юнити. – При развитии системы оценки персонала в фармации многие инструменты и тенденции заимствуются из FMCG, где HR-технологии находятся на более совершенном уровне».

Компании стремятся сократить число кандидатов на входе и повысить их качество, проявляют повышенное внимание к соблюдению ими принципов комплаенс (соответствие нормам и стандартам работы). «Для нанимающих менеджеров, помимо резюме соискателя и качественного заключения рекрутера, становятся важны рекомендации с предыдущих и с текущего места работы (по возможности), отзывы коллег.

Раньше подобная практика распространялась на региональных менеджеров, а сегодня мы сталкиваемся с отказами и по медицинским представителям: например, выясняется, что кандидат с прекрасным резюме работал на две организации или ходил только на двойные визиты с руководителем. Узнать о нелицеприятных фактах помогает сбор развёрнутых рекомендаций, проверка трудовой книжки», – рассказывает руководитель практики Pharma & Medical Devices кадровой компании Юнити Виктория Простова.

Ассесмент – на страже эффективности найма

Сбором рекомендаций дело не ограничивается. Популярным инструментом повышения точности подбора эффективных, вовлечённых и стабильных сотрудников стали ассесмент-центры (АЦ, центры оценки). Работодатели считают важными параметрами независимость эксперта, высокую квалификацию, отсутствие каких-либо предубеждений. Поэтому за проведением данной процедуры фармкомпании обращаются к внешним провайдерам, предпочитая исполнителей с хорошей репутацией и большим опытом. Анна Четаева приводит в пример случай, когда два сертифицированных асессора выезжали для проведения всесторонней оценки одного-единственного кандидата на должность регионального директора.

Более углублённый анализ соискателей требует от компаний дополнительных ресурсов. Поэтому работодатели прибегают к ряду альтернативных подходов, в том числе с целью оптимизации затрат.

1. Оптимизируют процедуру и ограничиваются собственными ресурсами.

В ряде фармкомпаний применяются не АЦ, а только отдельные его элементы, адаптированные кейсы, созданные своими силами. По мнению Ольги Черевач (Мячиной), эксперта по привлечению талантов в фармацевтике, работодатели, которые имеют свой штат тренеров, всё чаще обращаются к их услугам для оценки внешних кандидатов. В частности, внутренние специалисты привлекаются к разработке бизнес-кейсов для КАМов и региональных менеджеров.

Иногда ассесмент заменяется на интервью по компетенциям. Данной технологии изначально обучает внешний тренер, затем HR-специалисты передают её региональным менеджерам. С помощью интервью по компетенциям наниматель способен оценить кандидата более объективно, снижая влияние личностных факторов. «Для маркетологов и руководителей среднего звена мы применяем, помимо остальных этапов, профессионально-личностные и мотивационные опросники.

Результаты интерпретируют и дают обратную связь внутренние сертифицированные специалисты – сотрудники HR, – приводит пример Янина Филонова, руководитель отдела подбора и адаптации персонала АО “Валента Фарм”. – На сегодняшний день совместно с партнёрами мы разрабатываем обновлённые бизнес-кейсы, которые позволят оценить не только отдельные компетенции, но и общий профиль кандидатов в отделы продаж и маркетинга».

2. Используют цифровые платформы и современные разработки.

Внедрение информационных технологий подбора в фарме, как и по всему кадровому рынку, идёт высокими темпами. «Тестирования кандидатов в большинстве случаев проводятся онлайн, а также мы видим, что и первичный скрининг соискателей переходит в формат видеособеседований», – отмечает Виктория Простова. Например, «Валента Фарм» рассматривает возможность развития технологий, связанных с улучшением качества воронки подбора, в частности видеорезюме. Есть и те компании, которые уже подсчитывают выгоды от внедрения VCV или его аналогов.

Рассказывая об изменении подходов к входной оценке, Екатерина Ковалёва приводит в пример отдел продаж: «Ранее мы придерживались стандартной процедуры отбора: нанимающий менеджер, получая резюме от агентства или иных источников, проводил телефонное интервью, далее представлял финалистов своему линейному руководителю.

В начале 2017 года мы внедрили новый IT-инструмент – портал, через который проходят все потенциальные кандидаты на открытые в компании вакансии. На специальной внешней платформе мы реализовали три основных этапа первичного отбора: видеоинтервью, начальную оценку компетенций по продажам и тест на совместимость с ценностями компании. Мы упростили создание и размещение вакансий благодаря шаблонам, встроенным в систему, и рассылку приглашений кандидатам, так как платформа совместима с социальными сетями, сайтами по поиску работы и основными базами вакансий».

Рынок digital-услуг достаточно конкурентный, поэтому решения доступны не только крупным фармкорпорациям, заказывающим индивидуальную разработку программного обеспечения, но и остальным игрокам – в виде адаптируемых онлайн-версий. Абонентская плата за год использования платформы (с учётом численности организации и процента текучести) с функциями видеоинтервью и двух уровней оценки, по данным Екатерины Ковалёвой, сопоставима с гонораром кадрового агентства за поиск и подбор одного сотрудника с доходом 100 тысяч рублей (гросс). «Внедрённая система заменила этапы отбора резюме, телефонного собеседования и даже частично очного интервью. Отфильтровав отклики, вместо десяти человек нанимающий менеджер встречается лично с четырьмя-пятью кандидатами.

По сравнению с традиционным подбором экономия времени очевидна. Кроме прочих преимуществ, видеоинтервью упрощает работу с удалёнными вакансиями в рамках региона», – поясняет эксперт.

3. Привлекают ресурсы кадровых агентств.

За региональным подбором многие фармацевтические организации обращаются к внешним провайдерам. Оптимизация и по времени, и по затратам происходит благодаря наличию у кадровых компаний своих баз данных.

В них собрана информация о кандидатах, прошедших внутреннюю систему оценки агентства, подчас не менее жёсткую, чем у заказчика. Такие соискатели показывают более высокие результаты при прохождении видеособеседований и ассесмент-центров, чем непроверенные претенденты из открытых источников.

Ряд фармкомпаний выбирают следующий путь оптимизации подбора и оценки: передают целиком бизнес-процесс по подбору медицинских представителей на аутсорсинг провайдеру.

4. Вводят дистанционные технологии.

Процесс организации оценки кандидатов из регионов пересматривается повсеместно, подтверждает Ольга Черевач (Мячина): «Если раньше компания оплачивала приезд финалистов (авиабилеты, трансфер, гостиницу) на прохождение ассесмента, сейчас я наблюдаю тенденцию удалённых центров оценки с использованием digital-технологий. В случае когда персональный АЦ необходим, тренер сам выезжает в город локации финальных кандидатов. Оптимизация распространяется и на другие HR-процессы – например, персональные тренинги для сотрудников замещаются версиями WebEx/online».

«Благодаря новой платформе нам не приходится смотреть всех потенциальных кандидатов, – подчёркивает преимущество цифровизации Екатерина Ковалёва. – Мы и сейчас проводим тщательный отбор сотрудников в нашу компанию, но хотим ещё больше повысить точность оценки, чтобы сократить количество приглашённых на очную встречу соискателей». Улучшение ожидает и последующие стадии поиска.

Поставив перед собой цель – усовершенствовать навык подбора персонала через интервью, Aspen Health LLC планирует провести серию повторных тренингов для нанимающих менеджеров – будущих непосредственных руководителей кандидатов.

Изменения процесса подбора отражаются на его участниках. По мнению экспертов кадровой компании Юнити, в среднесрочной перспективе для соискателей оптимизация в фармкомпаниях – явление положительное. «Дальнейшего увеличения числа этапов оценки не предвидится, а интерфейсы HR-программ станут дружелюбнее. Многие работодатели, к сожалению, не понимают, что чем больше этапов – тем выше риск потерять кандидата: он пойдёт к тому, кто провёл процедуру отбора оперативно. Хочется обратить пристальное внимание участников процесса найма на следующее: важно так построить взаимодействие с человеком, чтобы было удобно и просто всем сторонам», – говорит Анна Четаева, эксперт кадровой компании Юнити.

Кроме того, дефицит качественных кандидатов, особенно в регионах, вынуждает развивать новые каналы привлечения, в том числе «выращивать» новых сотрудников. «Для расширения источников поиска специалистов, мы считаем очень перспективным развитие направления Graduate Recruitment (программы стажировок). Разрабатываем её концепцию с целью отбора и развития талантливых выпускников», – делится планами Янина Филонова. Эксперт уверена, что это направление важно и для популяризации отрасли в целом.

Не все фармацевтические организации готовы развивать Graduate Recruitment, считая его трудоёмким. Однако существенную часть задач можно перепоручить внешнему провайдеру – кадровой компании.

Изменение процесса подбора сказалось на сотрудниках HR-департаментов фармацевтических компаний – возросла нагрузка. Во-первых, новшества надо протестировать, оцифровать финансовые затраты и выгоды, убедиться в эффективности выбранных инструментов. Во-вторых, применение современных методов невозможно без высокой профессиональной экспертизы, что требует от HR-менеджеров прохождения различных тренингов, получения знаний в смежных областях, например в маркетинге, IT-технологиях.

Этап перемен ждёт от HR быстрой адаптации, новых навыков и нетрадиционных решений. «Мы наблюдаем за опытом разных компаний и видим, что инструменты и подходы к подбору персонала трансформируются, усложняются и требуют широкой экспертизы. Работать сейчас непросто, но крайне интересно!» – резюмирует Анна Четаева.